Cách phân tích đối thủ cạnh tranh từ danh sách đến báo cáo

Vào một mùa trung thu, những thương hiệu bánh truyền thống bỗng thấy doanh số sụt bất thường. Kẻ chen vào giành khách là KamPong Chicken House, một thương hiệu vốn chỉ chuyên cơm gà Hải Nam. Cửa hàng này nhân dịp lễ sản xuất bánh trung thu quy mô lớn, thâu tóm một phần khách hàng của cả ngành bánh. Chưa ai coi nó là đối thủ, cho tới khi nó xuất hiện trên kệ hàng.

Chuyện ấy cho thấy đối thủ không nhất thiết nằm trên cùng một con phố, và cũng không báo trước khi xuất hiện. Muốn không bị bất ngờ, doanh nghiệp cần biết soi đối thủ một cách bài bản, từ khái niệm, cách phân loại, từng bước làm, hai mô hình phân tích quen dùng, bộ công cụ kèm giá cụ thể, cho tới báo cáo cuối cùng.

Đối thủ cạnh tranh là gì

Đối thủ cạnh tranh là doanh nghiệp cùng hoạt động trên một thị trường, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Định nghĩa nghe đơn giản, nhưng hai chữ cùng nhóm khách hàng mới quan trọng nhất. Hai cửa hàng bán hai mặt hàng khác nhau vẫn có thể là đối thủ, nếu cùng tranh ví tiền của một người ở cùng một thời điểm.

Còn phân tích đối thủ cạnh tranh hiểu đơn giản là việc thu về, mổ xẻ và đánh giá thông tin của những doanh nghiệp ấy. Cần hiểu họ theo đuổi mục tiêu gì, chạy chiến lược nào, mạnh yếu ở chỗ nào và ảnh hưởng thế nào tới doanh nghiệp mình. Nói rộng hơn, quá trình này đi sâu vào chiến lược, sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và hoạt động marketing của đối thủ.

Ví dụ gần gũi nằm ngay đầu phố. Ai mở một tiệm bánh mì thì những tiệm bánh mì khác trong khu phố, bán cho cùng nhóm khách đi làm buổi sáng, chính là đối thủ trực tiếp. Còn tiệm phở bên kia đường, tuy cùng bán bữa sáng, chỉ là đối thủ gián tiếp. Phân biệt được ranh giới này quyết định việc so sánh mình với ai, và tránh phí sức lo lắng về người không hề tranh phần của mình.

Đọc thêm: Ba chiến lược cạnh tranh của Porter và cách chọn cho cửa hàng nhỏ

Vì sao phải phân tích đối thủ

Việc phân tích đem lại ba lợi ích rõ: nhận diện cơ hội và nguy cơ trên thị trường, tối ưu nguồn lực thay vì đầu tư dàn trải, và tập trung vào lĩnh vực mình làm tốt hơn đối thủ. Nó còn giúp tìm khoảng trống thị trường, tức những phân khúc đối thủ chưa khai thác hết, để lấp vào và mở ra cơ hội kinh doanh mới.

Con số cũng đứng về phía thói quen này. Theo nhiều báo cáo nghiên cứu marketing của Statista và McKinsey, doanh nghiệp có hoạt động phân tích đối thủ thường tăng hiệu quả chiến lược cao hơn từ 20 đến 30 phần trăm, nhờ quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính. Báo cáo Harvard Business Review năm 2018 còn cho biết những công ty duy trì thói quen này thường xuyên có khả năng tăng trưởng thị phần cao gấp hai lần. Các đơn vị thiếu đầu tư vào mảng ấy khó đạt mức tương tự.

Một quán cà phê nhỏ sau khi soi menu và chương trình khuyến mãi của hai quán bên cạnh nhận ra chưa ai bán đồ uống cho dân văn phòng mang đi, liền mở phân khúc đó mà không tốn thêm đồng quảng cáo nào. Đó là phần thưởng của việc nhìn quanh mình trước khi hành động.

Bốn loại đối thủ cần biết

Trước khi lập danh sách, cần biết mình sẽ tìm loại người nào. Đa số tài liệu kinh doanh chia đối thủ thành ba nhóm chính: trực tiếp, gián tiếp và tiềm ẩn.

Đối thủ trực tiếp là những công ty cung cấp sản phẩm tương tự cho cùng nhóm khách hàng, mạnh nhất và ảnh hưởng nhất. Với một cửa hàng giày dép, các thương hiệu giày khác chính là đối thủ trực tiếp. Theo cách phân loại theo tỷ lệ, nhóm này chiếm khoảng 60 phần trăm áp lực cạnh tranh. Ví dụ kinh điển là Coca-Cola và Pepsi, hai bên cùng bán nước ngọt cho cùng một thị trường.

Đối thủ gián tiếp cung cấp sản phẩm khác loại nhưng giải quyết chung một nhu cầu, chiếm khoảng 25 phần trăm tỷ lệ cạnh tranh. Người bán nước ngọt có đối thủ gián tiếp là trà hoặc cà phê. Xe máy với xe đạp, cà phê với trà cũng có thể thay thế nhau. Trong ngành hàng tiêu dùng, táo và chuối khác nhau nhưng đều dùng làm bữa phụ, nên vẫn tranh nhau phần ăn của khách. Trong đồ ăn nhanh, Pizza Hut và Burger King cùng kinh doanh nhưng phục vụ hai dòng sản phẩm khác nhau, nên nhiều tài liệu xếp họ vào nhóm gián tiếp.

Nhóm thứ ba khó lường nhất là đối thủ tiềm ẩn, chiếm khoảng 15 phần trăm. Đây là những công ty chưa tham gia thị trường nhưng có khả năng gia nhập trong tương lai; theo dõi sức khỏe tài chính và các dấu hiệu của họ giúp dự đoán thay đổi thị trường. Trước khi Vingroup mở rộng sang ô tô điện, các hãng xe điện trên thị trường chưa từng coi tập đoàn này là đối thủ, cho tới khi nó thực sự gia nhập và trở thành một.

Một số nguồn nêu thêm nhóm thứ tư: đối thủ thay thế. Họ dùng công nghệ hoặc hình thức kinh doanh khác hẳn, đáp ứng nhu cầu khách tốt hơn và khiến sản phẩm cũ lỗi thời. Dù các tài liệu chưa thống nhất số lượng nhóm, nhớ thêm nhóm này giúp doanh nghiệp không bị bất ngờ từ một hướng hoàn toàn ngoài ngành.

Ngoài cách chia theo loại, còn một góc phân loại khác mà nhiều người bỏ qua: phân theo tính chất cạnh tranh. Theo đó, đối thủ đối xứng là những doanh nghiệp có cùng kích thước, nguồn lực, thị phần, vị trí và uy tín với doanh nghiệp mình. Ví dụ là các tiệm bánh mì cùng quy mô, vốn, doanh thu, địa điểm và độ mạnh thương hiệu. Với nhóm này, cách giành khách là tạo sự khác biệt và giá trị gia tăng. Ngược lại, đối thủ bất đối xứng khác hẳn về quy mô, có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn mình nhiều. Cách đối phó với họ không giống cách đối phó với người cùng cỡ.

Marketing hiện đại còn nhắc tới một loại đối thủ đặc biệt: đối thủ cạnh tranh là đối tác, tức những doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh cùng lúc. Hai thương hiệu trà sữa cùng khu phố có thể chung nhau chi phí quảng cáo khu vực, nhưng vẫn giành nhau từng khách lẻ. Nhận ra kiểu quan hệ này giúp doanh nghiệp biết khi nào nên bắt tay, khi nào nên giữ khoảng cách.

Cuối cùng, thị trường có bốn cấp độ cạnh tranh chồng lên nhau. Cạnh tranh nhu cầu là những doanh nghiệp khác ngành cùng đáp ứng một nhu cầu, như khi muốn di chuyển, người ta có thể chọn ô tô, tàu hỏa hay máy bay. Cạnh tranh công dụng xảy ra giữa các sản phẩm cùng làm một việc, ví dụ cây nước nóng lạnh đối đầu với ấm đun siêu tốc. Cạnh tranh trong ngành hàng là cuộc chiến giữa các nhãn hàng cùng dòng sản phẩm. Cấp cao nhất là cạnh tranh thương hiệu, như iPhone và Samsung trong ngành điện thoại thông minh. Xác định được mình đang đứng ở cấp độ nào, doanh nghiệp mới biết đối thủ của mình là ai.

Quy trình phân tích năm bước

Sau khi biết nhìn gì, đến lúc làm theo một trình tự. Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh gồm năm bước: lập danh sách, phân loại, thu thập thông tin, áp dụng mô hình phân tích và lập báo cáo. Bước nào cũng có cách làm cụ thể, không cần kinh phí lớn.

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là xác định ai là đối thủ, bao gồm cả những công ty có thể ảnh hưởng đến thị trường; công cụ tìm kiếm, mạng xã hội hoặc báo cáo ngành đều dùng được. Khi lập danh sách, cần tự hỏi ai cung cấp sản phẩm tương tự, ai cùng cơ sở kinh doanh và cùng nhóm khách hàng mục tiêu. Với nhà hàng, cách làm thực tế là tìm kiếm trên Google và các ứng dụng đặt đồ ăn, giới hạn trong bán kính nhất định, chẳng hạn 5km quanh quán.

Danh sách thô thường dài hơn cần thiết. Bước hai là lọc và phân loại theo tiêu chí: thị phần, doanh thu, tốc độ tăng trưởng, mức độ tương đồng sản phẩm, đối tượng khách hàng và quy mô hoạt động. Tiêu chí chọn cũng có thể dựa trên mô hình kinh doanh, phân khúc giá và thời gian tham gia thị trường. Kinh nghiệm chung của các quy trình nghiên cứu là nên tập trung vào nhóm 5 đến 10 đối thủ hàng đầu. Dàn trải chỉ làm dữ liệu dày mà nhận định mỏng.

Bước ba là thu thập dữ liệu, phần việc tốn thời gian nhất. Với mỗi đối thủ, cần ghi lại thông tin cơ bản như tên thương hiệu, lịch sử, cơ cấu tổ chức, quy mô nhân sự. Phần sản phẩm và dịch vụ gồm tính năng, giá bán, bảo hành, hậu mãi; bên cạnh đó là thị phần, doanh thu, chiến lược marketing, đối tượng khách hàng, điểm mạnh điểm yếu và phản hồi của khách. Nguồn thông tin nằm ngay trước mắt: website của đối thủ, báo cáo tài chính nếu là công ty đại chúng, phản hồi và đánh giá của khách trên mạng xã hội và diễn đàn. Ngoài ra còn có báo cáo ngành, bản tin kinh tế, bài viết truyền thông, thông tin từ các sự kiện quảng bá, phần mềm quét website và công cụ SEO.

Trước khi bắt tay thu thập, nên tự đặt ra một bộ câu hỏi cần trả lời. Bộ câu hỏi ấy quyết định ghi lại gì và bỏ qua gì, tránh tình trạng thu về cả đống tài liệu mà không biết dùng vào việc nào.

Bước bốn là phân tích và so sánh. Người ta so sánh đối thủ với doanh nghiệp mình trên các phương diện: sản phẩm, chiến lược marketing, thị phần doanh số, lợi thế cạnh tranh và độ trung thành khách hàng. Áp dụng mô hình phân tích như SWOT giúp dữ liệu thành kết luận, phần này sẽ nói kỹ ở mục sau.

Thử hình dung một cửa hàng trà sữa mới mở. Chủ cửa hàng gõ từ khóa trên Google, lọc ra 7 thương hiệu cùng phân khúc giá trong khu vực, rồi lần lượt ghi lại menu, giá bán và đánh giá của khách cho từng thương hiệu. Sau hai tuần, bản ghi chép ấy cho thấy quán nào mạnh về vị trà, quán nào mạnh về không gian ngồi, và chưa ai bán size nhỏ giá mềm cho học sinh. Danh sách đối thủ từ đó thành một tấm bản đồ.

1. Lập danh sách đối thủ bằng tìm kiếm trên Google, mạng xã hội, ứng dụng trong ngành và báo cáo ngành
2. Lọc và phân loại theo thị phần, doanh thu, tốc độ tăng trưởng, mức tương đồng và quy mô, giữ lại 5 đến 10 tên hàng đầu
3. Thu thập dữ liệu về sản phẩm, giá bán, marketing, khách hàng, điểm mạnh yếu và phản hồi của khách
4. Áp dụng mô hình phân tích như SWOT hoặc 5 Forces, so sánh sản phẩm, marketing, thị phần và độ trung thành khách hàng
5. Tổng hợp thành báo cáo phân tích tổng thể kèm đề xuất hướng đi

SWOT và năm áp lực cạnh tranh

Dữ liệu thu thập xong vẫn chỉ là nguyên liệu. Hai mô hình quen dùng giúp biến nguyên liệu ấy thành nhận định.

SWOT là mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức phổ biến cho doanh nghiệp. Sau khi thu thập dữ liệu, người phân tích xếp từng phát hiện vào một trong bốn ô. Thử hình dung một quán ăn nhanh: ô điểm yếu ghi giao hàng chậm hơn đối thủ, ô cơ hội ghi chưa ai trong khu khai thác đơn theo nhóm văn phòng. Hai ô còn lại, điểm mạnh và thách thức, lần lượt ghi những gì quán đang làm tốt và những gì đối thủ có thể làm tới. Bốn ô đầy nghĩa là bức tranh đối thủ đã hoàn chỉnh.

Mô hình 5 Forces của Michael Porter nhìn ở tầm ngành rộng hơn. Theo mô hình này, người phân tích đối thủ soi năm áp lực cạnh tranh chính đè lên toàn ngành, từ đó xác định vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ. Nếu SWOT trả lời câu hỏi mình mạnh yếu ở đâu, thì 5 Forces trả lời câu hỏi ngành này dễ hay khó sinh tồn. Nó còn cho biết áp lực nào đến từ đối thủ hiện tại, áp lực nào đến từ người mới vào hay người cung cấp thay thế.

Công cụ hỗ trợ phân tích

Với đối thủ trên môi trường số, có những phần mềm soi được cả lưu lượng truy cập và từ khóa của họ. Giá của các gói này chênh nhau đáng kể, nên biết trước giúp chọn đúng nhu cầu.

Semrush phân tích lưu lượng truy cập tổng thể và tìm khoảng trống nội dung (Content Gap), gói trả phí bắt đầu từ 129,95 đô la mỗi tháng. Ahrefs mạnh nhất khi soi hồ sơ liên kết ngược với tính năng Link Intersect, giá từ 99 đô la mỗi tháng. Similarweb cho nhìn toàn cảnh nguồn truy cập, hành vi người dùng và nhân khẩu học của đối thủ, và có bản miễn phí. Screaming Frog là phần mềm quét dữ liệu, dùng để xem cấu trúc địa chỉ trang và các thẻ tiêu đề của website đối thủ.

Riêng mảng mạng xã hội, Buzzsumo giúp khám phá xu hướng nội dung và các chủ đề có sức lan tỏa. Fanpage Karma và Social Mention thì đưa ra báo cáo tốc độ tăng trưởng, tần suất bài đăng và cảm xúc người dùng qua bình luận.

Khi đọc số liệu liên kết ngược của đối thủ, nhớ hai chỉ số sức mạnh tên miền: Domain Rating của Ahrefs và Domain Authority của Moz, cho biết hạng cân của đối thủ. Điều quan trọng hơn cả là chất lượng các tên miền trỏ về (Referring Domains): 10 liên kết từ những trang báo lớn như Tuổi Trẻ hay VnExpress có sức mạnh hơn 1000 liên kết từ các diễn đàn rác. Nên soi thêm tỷ lệ phân bổ văn bản neo của đối thủ để xem có bị thao túng hay không.

Lập báo cáo và lưu ý

Bước cuối của cả quy trình là tổng hợp thông tin thành báo cáo phân tích tổng thể, kèm đề xuất các hướng đi mới hoặc cải tiến cụ thể cho hoạt động kinh doanh. Báo cáo không cần dài, chỉ cần trả lời được ba câu: đối thủ đang mạnh ở đâu, họ yếu ở đâu, và mình sẽ làm gì tuần tới.

Một chủ shop quần áo sau khi lập báo cáo nhận ra đối thủ mạnh ở giá nhưng yếu ở dịch vụ hậu mãi, liền chọn đầu tư vào chính sách đổi trả thay vì chạy theo giảm giá. Kết luận ấy không thể có nếu dữ liệu nằm rải rác trong sổ ghi chép.

Vài lưu ý giúp quá trình không đi lạc. Chỉ dùng dữ liệu có nguồn rõ ràng. Nhớ rằng mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh là dự đoán trước rủi ro bằng cách hiểu các mối đe dọa họ mang lại, từ đó có biện pháp phòng ngừa. Báo cáo cũng nên được cập nhật định kỳ, chẳng hạn mỗi quý hay mỗi khi đối thủ tung sản phẩm mới, vì thị trường không đứng yên. Thu thập xong mà không hành động, mọi con số chỉ nằm chết trên giấy. Còn nếu làm đúng trình tự, bản báo cáo vài trang ấy sẽ là thứ giúp doanh nghiệp dám quyết định dựa trên dữ liệu, thay vì đoán mò giữa một thị trường đầy những KamPong Chicken House chưa lộ diện.

Bài viết thuộc Góc đọc Xuân của Chúc Mừng Năm Mới.