Giải trí
Ba chiến lược cạnh tranh của Porter và cách chọn cho cửa hàng nhỏ
Một tiệm đồ cổ nhỏ giữa phố cũ đứng trước ba lối đi: bán rẻ hơn tiệm bên cạnh, bán đồ hiếm giá cao, hay chỉ chuyên một dòng đồ đồng thời Nguyễn. Ba lối ấy chính là ba chiến lược cạnh tranh của Porter, khung mà Giáo sư Đại học Harvard Michael Porter công bố năm 1980.
Chiến lược cạnh tranh của Porter là mô hình quản trị chiến lược do Michael Porter, Giáo sư Đại học Harvard chuyên về chiến lược và chính sách cạnh tranh, công bố năm 1980. Mô hình trả lời một câu hỏi mà mọi người kinh doanh đều phải đối mặt: cạnh tranh bằng giá rẻ, bằng sự khác biệt, hay bằng cách chỉ phục vụ một nhóm khách nhỏ mà làm thật sâu.
Để hiểu rõ chỗ mô hình của Porter đứng, cần nắm trước khái niệm gốc. Chiến lược cạnh tranh là kế hoạch dài hạn nhằm tạo lợi thế so với đối thủ và đạt mục tiêu kinh doanh, được xây dựng trên phân tích thị trường và các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.1 Porter đưa khái niệm ấy thành một khung chọn hướng cụ thể, thay vì để mỗi người tự định nghĩa lợi thế theo cách riêng.
Chọn hướng không phải chuyện của riêng tập đoàn lớn. Giả sử có một tiệm đồ cổ nhỏ giữa phố cũ, chủ shop hằng ngày tự hỏi nên bán rẻ hơn tiệm bên cạnh, nên săn những món hiếm bán giá cao, hay nên thu hẹp lại chỉ chuyên một dòng đồ đồng thời Nguyễn. Ba lối đi ấy ứng với ba chiến lược cốt lõi trong khung của Porter: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung.2
Khung chiến lược cạnh tranh của Porter: hai chiều, ba hướng
Porter xác định ba chiến lược tổng quát theo hai chiều.4 Chiều thứ nhất là phạm vi chiến lược, hướng về phía cầu, tức kích thước và cấu trúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm tới.4 Chiều thứ hai là sức mạnh chiến lược, hướng về phía cung, tức năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp dựa vào để cạnh tranh.4
Từ hai chiều ấy, người kinh doanh phải trả lời hai điều. Một là cạnh tranh bằng chi phí thấp hay bằng giá trị khác biệt mà khách hàng sẵn sàng trả tiền. Hai là phục vụ toàn bộ thị trường hay chỉ một nhóm khách chọn lọc. Ghép hai câu trả lời lại, ba chiến lược cơ bản hiện ra rõ dáng.
Trở thành người chi phí thấp nhất ngành là chiến lược thứ nhất, tạo sản phẩm độc đáo là chiến lược thứ hai, còn chiến lược thứ ba là dồn lực vào một nhóm khách hoặc một phân khúc thay vì phục vụ cả thị trường.
Chiến lược tập trung có hai biến thể: tập trung chi phí, tức cạnh tranh bằng giá thấp trong một phân khúc, và tập trung khác biệt hóa, tức tạo khác biệt cho chính nhóm khách ấy. Nhờ hai biến thể này, toàn bộ khung có thể được diễn giải thành bốn hướng chiến lược thay vì ba: dẫn đầu chi phí toàn ngành, khác biệt hóa toàn ngành, tập trung chi phí và tập trung khác biệt hóa.
Cách nhìn bốn hướng này hữu ích cho người mới, vì nó cho thấy lựa chọn của mình nằm ở giao điểm của hai quyết định: chọn lợi thế gì và chọn phạm vi nào. Một chủ shop mô hình xe cổ đứng trước kệ hàng chỉ cần trả lời hai điều trên là tự biết mình đang ở ô nào, và ô ấy kéo theo những việc phải làm gì. Porter cũng nói rõ những chiến lược tổng quát này áp dụng được cho mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô và lĩnh vực.4
Dẫn đầu về chi phí: bán rẻ mà vẫn có lãi
Chiến lược dẫn đầu về chi phí hướng tới trở thành doanh nghiệp có chi phí hoạt động thấp nhất ngành.4 Từ vị thế ấy, doanh nghiệp có thể bán giá thấp hơn đối thủ để giành thị phần, hoặc giữ nguyên giá để hưởng lợi nhuận cao hơn.
Con đường tới vị thế chi phí thấp là kiểm soát toàn chuỗi giá trị: nguyên liệu đầu vào giá thấp, lao động chi phí thấp, tự động hóa trong sản xuất.1 Bên cạnh đó là quy mô sản xuất lớn, tối ưu chuỗi cung ứng, chuẩn hóa quy trình và kiểm soát chi phí vận hành.
Trong ngành ô tô, Toyota và Honda là ví dụ thường được nêu: hai hãng tận dụng kỹ thuật sản xuất tiên tiến và tối ưu chuỗi cung ứng để giảm chi phí, từ đó cạnh tranh với General Motors và Ford.1 Ở mức nhỏ hơn, một shop online có xưởng sản xuất riêng bán combo hai bộ đồ ngủ vải lanh giá 100.000 đồng, thấp hơn mức 110.000 đồng của đối thủ, cũng đang đi theo lối này.
Một điều cần nói rõ: chi phí thấp không đồng nghĩa chất lượng thấp. Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra cùng một giá trị cho khách với chi phí thấp hơn đối thủ.4
Lợi thế của hướng này là dễ cạnh tranh về giá, tăng khả năng chống chịu khi thị trường suy giảm, và khó bị đánh bại nếu đã có lợi thế quy mô. Nhưng cái giá phải trả không nhỏ. Hướng này khó duy trì nếu đối thủ cũng tối ưu được chi phí, dễ dẫn tới chiến tranh giá, đòi hỏi vốn đầu tư và năng lực quản trị cao. Nó cũng ít tạo khác biệt trong nhận thức của khách hàng.3 Rủi ro còn đến từ thay đổi công nghệ làm cả dây chuyền đầu tư khổng lồ trở nên vô nghĩa, hoặc từ hiệu ứng e ngại trong tâm lý khách hàng khi giá quá thấp.4
Khác biệt hóa tạo giá trị
Chiến lược khác biệt hóa đi lối ngược: thay vì cạnh tranh bằng giá, doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có giá trị độc đáo khiến khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn.
Sự khác biệt có thể đến từ nhiều nơi: chất lượng sản phẩm, thiết kế, công nghệ, thương hiệu, trải nghiệm khách hàng, dịch vụ sau bán hay đổi mới sáng tạo. Theo khung của Porter, mục tiêu là khác biệt thật sự có ý nghĩa với khách hàng, chứ không chỉ khác cho có.
Apple thường được dẫn làm ví dụ: các sản phẩm của hãng dẫn đầu thị trường nhờ những tính năng độc đáo như màn hình cảm ứng, camera selfie hay nhận diện khuôn mặt, và khách hàng chấp nhận trả giá cao cho thiết kế cùng trải nghiệm ấy.3
Ưu điểm của hướng này rõ ràng: gia tăng giá trị thương hiệu, hạn chế bị kéo vào cuộc chơi về giá, tăng lòng trung thành của khách, và biên lợi nhuận thường cao hơn. Nhưng khác biệt không dễ giữ. Chi phí nghiên cứu và phát triển lớn, đòi hỏi đổi mới liên tục, và sự khác biệt có thể bị đối thủ sao chép theo thời gian. Ba rủi ro khác cũng thường gặp: khó duy trì tính độc đáo lâu dài, dễ bị bắt chước, và dễ mất lòng trung thành với nhãn hiệu nếu giá trị tạo ra không còn. Tệ hơn, nếu khách hàng không đánh giá cao giá trị mà doanh nghiệp tạo ra, mọi công sức ấy trở nên vô nghĩa.
Tập trung vào phân khúc
Chiến lược tập trung là thay vì phục vụ toàn bộ thị trường, doanh nghiệp dồn nguồn lực vào một nhóm khách hàng hoặc một phân khúc cụ thể, dựa trên yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm.
Tương ứng hai biến thể đã nêu, hướng này có hai lối đi: tập trung chi phí, tức cạnh tranh bằng giá thấp cho nhóm khách chọn lọc, và tập trung khác biệt hóa, tức tạo khác biệt cho nhóm khách ấy. Cơ chế làm việc nằm ở chỗ doanh nghiệp hiểu rất rõ nhu cầu nhóm khách mục tiêu, từ đó phát triển sản phẩm phù hợp, tối ưu dịch vụ và xây dựng trải nghiệm chuyên biệt.
Đây là hướng thường được coi là hợp với doanh nghiệp nhỏ, vì họ có thể dồn toàn bộ nguồn lực hạn chế vào một thị trường ngách thay vì dàn trải. Ví dụ về tập trung chi phí là shop kinh doanh mỹ phẩm nội địa Hàn Quốc nhắm phân khúc bình dân với giá không quá cao, thu hút học sinh và sinh viên có thu nhập thấp. Còn Vietravel tập trung phục vụ khách hàng bình dân qua các tour du lịch giá hợp lý, cũng là một dạng của lối đi này.1
Lợi thế của hướng tập trung là phục vụ đúng nhu cầu nhóm khách mục tiêu, ít chạm trán trực tiếp với doanh nghiệp lớn, và dễ xây dựng vị thế chuyên gia trong thị trường ngách. Cái giá phải trả là quy mô thị trường hạn chế, sự phụ thuộc vào một nhóm khách, và rủi ro lớn nếu nhu cầu của phân khúc ấy thay đổi. Ngoài ra, doanh nghiệp theo lối này không có ưu thế trong quan hệ với nhà cung cấp, chi phí sản xuất thường cao hơn, và gặp rủi ro trực tiếp khi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.
Chọn hướng nào cho mô hình nhỏ
Đặt ba chiến lược cạnh tranh của Porter cạnh nhau, sự lựa chọn theo quy mô và nguồn lực hiện lên khá rõ. Dẫn đầu chi phí toàn ngành đòi hỏi lợi thế kinh tế theo quy mô, khối lượng sản xuất và thị phần lớn, năng lực quản lý tốt và chính sách giá linh hoạt.4 Khác biệt hóa toàn ngành cũng thường gắn với doanh nghiệp quy mô lớn, năng lực marketing và nghiên cứu phát triển mạnh.4
Tuy nhiên, ranh giới ấy không tuyệt đối, và các nguồn còn bất đồng với nhau. Về dẫn đầu chi phí, một số quan điểm cho rằng chỉ doanh nghiệp lớn theo đuổi được.4 Nhưng ví dụ về shop online nhỏ có xưởng riêng bán giá thấp hơn đối thủ cho thấy doanh nghiệp nhỏ vẫn làm được, dù với nhiều rủi ro hơn. Về khác biệt hóa cũng có hai quan điểm trái chiều: một bên nói chỉ phù hợp doanh nghiệp quy mô lớn với năng lực nghiên cứu phát triển mạnh, một bên cho rằng doanh nghiệp nhỏ vẫn áp dụng được dù phải chấp nhận nhiều rủi ro.4 Chưa có nguồn nào dung hòa hai phía, nên người kinh doanh nhỏ nên cân nhắc cả hai quan điểm thay vì tin một lời khuyên duy nhất.
Với tiệm đồ cổ hay shop mô hình, nguồn lực thường nằm ở con mắt thẩm định, các mối quan hệ sưu tầm và uy tín cá nhân, chứ không ở vốn để giành lợi thế quy mô. Lối đi hợp lý nhất theo khung trên là tập trung khác biệt hóa: chỉ sưu tầm và bảo chứng một dòng đồ nhất định, ví dụ đồ gốm cổ miền Bắc, thay vì bán đủ thứ và cạnh tranh giá với mọi tiệm trong khu. Người mua đồ cổ và mô hình không tìm giá rẻ nhất, họ tìm chỗ mua được tin, và sẵn sàng trả giá cao hơn cho giá trị độc đáo mà họ tin là thật.
Kết hợp và chuyển hướng
Porter có một lời cảnh báo nổi tiếng trong khung này: doanh nghiệp chỉ nên chọn một trong ba chiến lược, nếu không sẽ đối diện với rủi ro lãng phí những nguồn lực quý giá của mình.4 Theo đuổi rõ ràng một chiến lược tạo lợi thế tốt hơn so với cố gắng làm mọi thứ cùng lúc.
Nhưng thực tế kinh doanh không đứng yên. Nhiều doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp sang khác biệt hóa rồi kết hợp cả hai. Chiến lược kết hợp, tức vừa cung cấp sản phẩm giá cạnh tranh vừa đảm bảo chất lượng và giá trị khác biệt, là một thách thức lớn vì đòi hỏi cân bằng giữa giảm chi phí và đầu tư chất lượng; song nếu làm tốt, lợi ích mang lại rất lớn.
Quay lại tiệm đồ cổ: lối đi khả dĩ là bắt đầu bằng tập trung chi phí cho nhóm sinh viên sưu tầm, bán giá dễ tiếp cận để tạo khách quen, rồi sau vài năm khi đã có tên tuổi và nguồn hàng hiếm, chuyển dần sang khác biệt hóa với những món bảo chứng giá cao. Đó là đổi chiến lược khi nguồn lực và vị thế đã khác.4
Điểm tựa 5 áp lực
Trước khi chốt một trong ba chiến lược, nên đánh giá ngành mình trước. Công cụ chuẩn bị là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, cũng của Porter, giúp nhìn năm lực lượng đang đè lên doanh nghiệp: nguy cơ gia nhập thị trường mới, sức mạnh nhà cung cấp, sức mạnh khách hàng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh trong ngành.
Sau khi đánh giá, quy trình xây dựng chiến lược gồm bốn bước:
- Phân tích thị trường và đối thủ. - Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp. - Xác định mục tiêu chiến lược cụ thể, đo lường được và có thời hạn. - Lựa chọn và triển khai chiến lược.
Bài viết thuộc Góc đọc Xuân của Chúc Mừng Năm Mới.
Nguồn tham khảo
- Chiến lược canh tranh là gì? Phân loại, vai trò & các yếu tố (pms.edu.vn) ↩a ↩b ↩c ↩d
- Chiến lược cạnh tranh của Porter (ub.edu.vn) ↩
- Chiến lược khác biệt hóa là gì? 5 loại và các bước xậy dựng (pms.edu.vn) ↩a ↩b
- Chiến lược cạnh tranh tổng quát (generic strategies) của doanh nghiệp (hocthuyetdoanhnghiep.edu.vn) ↩a ↩b ↩c ↩d ↩e ↩f ↩g ↩h ↩i ↩j ↩k ↩l ↩m
- Lợi thế cạnh tranh (Wikipedia)
- Michael Porter (Wikipedia)
- Porter's generic strategies (Wikipedia)